Como ejecutivo al frente de una empresa de transporte o logística…
¿Cómo encarás la transformación digital de tu negocio?
Detectás una brecha en tu proceso, algo que se puede automatizar, una pieza que podría mejorar de forma significativa la experiencia de tus clientes. Definís la visión general y los requerimientos, ¿y después qué?
¿Cómo delegás en el equipo de tecnología? ¿Equipo interno o tercerizado?
¿Y cómo le transmitís tu conocimiento operativo a un equipo que no lo vive todos los días?
Resulta que construir el software no es el verdadero desafío.
El desafío es entender qué se supone que tiene que hacer el sistema. Qué datos importan. Qué limitaciones de la vida real pueden enfrentar los operadores.
No las funcionalidades. Los hechos.
Qué camiones pueden llevar qué cargas. Quién está habilitado para manejar qué. Qué sale mal en una semana normal, y cuánto cuesta cuando pasa.
Hace unas semanas nos contactó una empresa de transporte de carga que estaba exactamente en ese punto.
Podríamos haberles pasado una cotización. No es un sistema difícil de describir en una propuesta.
En cambio, les mandamos un documento con unas sesenta preguntas y les pedimos que respondieran lo que pudieran de memoria. Números aproximados, bienvenidos. «Unas tres por mes» nos sirve más que una cifra exacta que alguien tenga que salir a buscar.
Los cuestionarios de relevamiento no son un invento nuevo. Todo analista que se precie tiene alguna versión de esto, y el formato forma parte del manual del análisis de negocio desde hace décadas.
Lo interesante es qué preguntas incluye.
Lo que le preguntamos a una empresa de transporte de carga antes de cotizar cualquier cosa
Primero, la coordinación. Cuántas personas coordinan viajes, cuántos viajes por día, cuántos WhatsApps y llamadas hacen falta para que un viaje salga y llegue sin problemas. Qué es lo más repetitivo del día. Y la pregunta que suele dejar a todos en silencio: qué pasa cuando el coordinador está enfermo. ¿Hay alguien más que lo pueda hacer?
También pedimos la planilla de programación. Si está desordenada, no hay problema. Desordenada es mejor. Un Excel real nos dice más sobre cómo funciona una empresa que una hora de explicaciones.
Después, camiones y choferes. ¿Todos los camiones sirven para todos los viajes? ¿Todos los choferes pueden manejar todos los camiones? ¿Quién está habilitado para transportar mercancías peligrosas, tanto choferes como camiones? ¿Quién puede cruzar la frontera a otro país, y con qué documentación? ¿Cómo controlan hoy los vencimientos: licencias, permisos, seguros, inspección técnica?
Y entonces: ¿alguna vez un viaje no pudo salir porque algo estaba vencido?
La asignación es donde el software de flota muere en silencio. Si el sistema puede despachar un camión para el que el chofer no está habilitado, para el segundo mes nadie confía en él, y el coordinador vuelve a la planilla que puede ver completa de un vistazo.
Después, la forma del año. ¿Con cuánta anticipación saben qué carga van a tener? ¿Hay hoy alguna forma de ver la carga comprometida con dos o tres semanas de anticipación, o se va descubriendo sobre la marcha? ¿Hay temporadas mucho más pesadas que otras?
Esa última no es charla de compromiso. La temporada de cosecha, por ejemplo, es la diferencia entre una flota que parece bien dimensionada en marzo y una que está alquilando camiones de terceros en noviembre. Si construís las vistas de capacidad en base a los meses tranquilos, el sistema no sirve justo cuando más importa.
Después, el remito, que es el bloque en el que más insistimos. ¿Cuántas veces por mes un camión llega a destino y vuelve con la mercadería todavía arriba? ¿Cuánto cuesta ese viaje perdido, entre combustible, chofer y un día de camión? ¿Cómo vuelve el remito firmado a la oficina, cuánto tarda y qué pasa cuando se pierde o no se puede leer?
Después, la pregunta que define todo el alcance: si el cliente supiera qué se cargó y cuándo llega, desde el momento en que sale el camión, ¿eso lo resolvería, aunque el documento en papel siga llegando después?
Un sí es una funcionalidad de notificaciones. Un no es un flujo documental con firmas y cadena de custodia. La misma queja, dos proyectos con un orden de magnitud de diferencia en costo. Nadie aclara esa diferencia por iniciativa propia. Hay que preguntarla.
Después, el equipamiento, que define qué se puede construir y qué no. ¿Todos los choferes tienen un smartphone con datos? ¿Es propio o de la empresa? ¿Marcarían la carga y la entrega desde el teléfono, y cómo creés, honestamente, que lo tomarían? ¿Qué plataformas de GPS y telemática tienen? ¿Tienen acceso web? ¿Alguien sabe si se conectan con algo más?
Y la última, que es la más importante: si dentro de seis meses esto está funcionando y te preguntamos si valió la pena, ¿qué tendría que haber pasado para que la respuesta sea sí?
Lo que una copia de esta lista no te da
Llevate la lista. En serio.
Un analista competente podría armar algo con una estructura parecida sin haber hecho nunca un proyecto de transporte, y hoy un LLM puede generar una versión verosímil en cuestión de minutos. El documento no es el activo, y sería raro que sostuviéramos lo contrario justo después de publicarlo.
Lo que no se transfiere es la ponderación.
En la versión que enviamos, algunas preguntas tienen una estrella. Si responden solo esas, igual podemos escribir una propuesta útil. Las que tienen estrella son aquellas cuyas respuestas definieron si proyectos anteriores terminaron donde dijimos que iban a terminar: cuántas personas coordinan, la cantidad de viajes perdidos y su costo, la pregunta de «¿la visibilidad temprana lo resolvería?», la carga comprometida a dos semanas, el crecimiento de la flota, si los choferes tienen teléfono y si lo usarían, quién aprueba, y la de los seis meses.
Tres de esas estrellas no tienen nada que ver con el software.
El crecimiento de la flota, quién aprueba y la pregunta de los seis meses nos dicen si acá hay un proyecto, qué tan grande puede llegar a ser y quién puede darle el sí.
Eso es calificación, no relevamiento, y está en el mismo documento a propósito. Una lista que solo define el alcance de lo que hay que construir te dice qué cotizar. No te dice si vale la pena cotizarlo, ni si la persona que responde es la que decide.
La estrella no es un razonamiento. Es un símbolo. Detrás de ella está haber visto cómo esas respuestas importaron, y habernos equivocado con ellas antes.
Lo mismo pasa con lo que viene después de que llega una respuesta. «Algunas veces por mes» en viajes perdidos es donde empieza la conversación, no donde termina. Lo mismo con «a los choferes les va a parecer bien», que es la respuesta que más escuchamos y la que menos tomamos al pie de la letra.
Por qué armamos las preguntas en lugar de la lista de funcionalidades
Este es uno de los cinco pilares de The Leverage Method: un conocimiento profundo de la industria le gana a contratar solo por stack tecnológico.
Suena a slogan de recruiting. En la práctica, se ve como un documento.
Ese conocimiento es la razón por la que preguntamos por las habilitaciones para mercancías peligrosas antes que por el stack tecnológico. Por la que las variaciones estacionales de carga aparecen en una conversación de alcance. Por la que la pregunta del remito está planteada como un contrafáctico, en lugar de un «contanos sobre tu problema con los documentos».
Un equipo sin esa experiencia no es incompetente. Simplemente va a descubrir estas cosas a mitad del proyecto, que es una forma más amable de decir que el cliente las descubre en forma de pedidos de cambio, con el presupuesto ya comprometido.
Entonces, ¿qué pasó?
Nada, por ahora.
Las respuestas todavía no llegaron. Nos dijeron que tienen muchas cosas encima en este momento.
No hay cotización. No hay precio. Para eso era el documento: entender su situación sin hacerlos pasar primero por un mes de consultoría paga.
Así que esperamos.
El cuestionario les costó una tarde, y a nosotros esperarlo no nos cuesta nada. La alternativa era un relevamiento que alguien tiene que pagar antes de que nadie sepa si el proyecto tiene siquiera la forma correcta.
Esperar es lo que te compra un instrumento barato.
Si manejás una flota, podés usar la lista de arriba sin nosotros. Responderla con honestidad te va a mostrar dónde tiene fugas realmente tu operación, sea quien sea que termine construyendo el software.
Y con eso, mi pregunta para vos es:
¿Cuál de esas preguntas no tiene hoy una respuesta clara en tu operación?
Publicado originalmente en LinkedIn.
